Jak wycenić swoją usługę? I dlaczego stawka godzinowa działa przeciw Tobie

Wycenę zacznij od tego, ile zmiana jest warta dla klienta, a nie od tego, ile godzin Ci zajmie. Najpierw ustal z nim cel, miarę sukcesu i wartość tej zmiany w złotówkach. Dopiero potem podaj cenę, najlepiej w trzech opcjach. Stawka godzinowa ma wbudowaną wadę: karze Cię za to, że pracujesz szybciej.

Dlaczego stawka godzinowa działa przeciw Tobie?

Alan Weiss od lat doradza firmom i pisze o wycenie usług doradczych. W Value-Based Fees wylicza, co psuje rozliczenie za czas. Zarabiasz tylko wtedy, gdy widać, że spędzasz czas na pracy dla klienta. To popycha w stronę dokładania spotkań, przyjmowania pobocznych zadań i rozszerzania zakresu zamiast jego pilnowania, bo każda dodatkowa godzina to przychód. Weiss nazywa to konfliktem interesów, który pojawia się od razu i którego nie da się obejść.

Klient też traci. Przy każdej drobnej prośbie musi policzyć, czy godzina mu się opłaci, więc pyta rzadziej, nawet gdy pomoc by się przydała. Stawka sprowadza Cię do towaru, który porównuje się z cudzymi stawkami. Do tego godzin w roku jest tyle, ile jest, więc Twój przychód ma sufit.

Moim zdaniem AI dokłada do tego nowy argument. Załóżmy, że zadanie, które rok temu zajmowało Ci dziesięć godzin, dziś z pomocą narzędzi robisz w trzy. Przy stawce godzinowej przychód z tego zlecenia spada o 70%, choć klient dostaje to samo albo lepiej.

Jak rozmawiać z klientem o wartości?

Weiss ustala z klientem trzy rzeczy, zanim poda jakąkolwiek cenę: cel biznesowy, miarę, po której oboje poznacie postęp, i wartość, czyli to, ile poprawa znaczy dla klienta. Rozmawia o tym z osobą, która decyduje o wydatku. Bez tej trójki nie ma z czego liczyć.

Pytania do tej rozmowy, wybrane z dodatków do książki i swobodnie przełożone:

• co ma się zmienić w firmie, jeśli ten projekt się uda;
• co w tej sprawie najbardziej Cię uwiera;
• po czym poznamy, że cel jest osiągnięty, i kto to oceni;
• ile ten problem kosztuje Cię dziś w skali roku;
• co się stanie, jeśli nic nie zrobisz;
• co ta zmiana da Twoim klientom i zespołowi, a co Tobie osobiście.

Weiss pokazuje też różnicę między tym, co robisz, a tym, co klient z tego ma. „Przeprowadzić szkolenie sprzedażowe” to robota. „Domykać więcej sprzedaży” to wynik. Klient płaci za wynik.

Trzy opcje zamiast jednej ceny

Jedna cena zadaje klientowi pytanie „tak czy nie”. Trzy opcje zmieniają je na „jak z Tobą pracować”. Weiss twierdzi, że same opcje podnoszą odsetek przyjętych ofert o co najmniej połowę. To jego obserwacja z praktyki, a nie wynik badania. Mechanizm, jak go rozumiem, jest prosty: klient porównuje Twoje opcje ze sobą, a nie Ciebie z konkurencją.

Weiss podaje też wzór na start, choć sam przyznaje, że wycena to bardziej sztuka niż nauka. Najtańsza opcja ma zwrócić się klientowi wielokrotnie już w pierwszym roku, w jego przykładzie 20 do 1. Każda kolejna jest co najmniej o 20% droższa i daje klientowi wyraźnie więcej.

Przykład z fikcyjnymi, okrągłymi liczbami. Pomagasz małym firmom uporządkować obsługę zamówień. Hipotetyczna hurtownia z dwudziestoma osobami szacuje w rozmowie, że bałagan w zamówieniach kosztuje ją 300 000 zł rocznie: reklamacje, poprawki, nadgodziny. Ja taki szacunek zawsze dzielę na pół, więc liczysz ze 150 000 zł. Przy zwrocie 20 do 1 najtańsza opcja kosztuje 7 500 zł.

• opcja 1, 7 500 zł: mapa procesu zamówień i nowe zasady na piśmie;
• opcja 2, 9 000 zł: to samo plus wdrożenie z zespołem i gotowe szablony;
• opcja 3, 10 800 zł: to samo plus trzy miesiące wsparcia i przegląd wyników po kwartale.

Ile godzin zajmie Ci opcja 1, klienta nie obchodzi. Ciebie obchodzi, bo każda godzina zaoszczędzona dzięki AI zostaje u Ciebie.

Kiedy to nie działa

Przy drobnych, powtarzalnych usługach, takich jak sprzątanie biura czy wymiana opon, klient kupuje coś znanego i porównuje cenę za metr albo za sztukę. Tam uczciwy cennik jednostkowy wygrywa.

Wycena od wartości nie zadziała też, gdy klient nie chce rozmawiać o celach i liczbach albo gdy rozmawiasz z kimś, kto nie decyduje o pieniądzach. Wtedy nie masz z czego liczyć i zgadujesz.

Jeśli efekt zależy głównie od tego, co klient sam zrobi po Twojej pracy, nie obiecuj wyniku. Wyceń stały zakres i nazwij jego wartość, ale nie bierz odpowiedzialności za coś, na co nie masz wpływu.

Na jutro

Przed następną wyceną zapytaj klienta, ile ten problem kosztuje go dziś w skali roku. Zapisz odpowiedź, zanim policzysz swoje godziny.

Czytaj dalej: jak zbudować ofertę, której klient nie porówna tylko po cenie · jak w 5 sekund powiedzieć, czym zajmuje się Twoja firma

Chcesz policzyć wartość swojej usługi na konkretnym kliencie? Porozmawiajmy

Jak powstał ten tekst: research, wybór źródeł i ostateczna wersja są moje. AI pomogło mi przygotować szkic; każdy fakt sprawdziłem i za ten tekst odpowiadam. — Maciej Chmura

Źródła

• Alan Weiss, Value-Based Fees: How to Charge What You’re Worth and Get What You Charge, wyd. 3, rozdz. 2 „The Lunacy of Time-and-Materials Models”, s. 25, 27–28, 31.
• Tamże, rozdz. 4 „How to Establish Value-Based Fees”, s. 67–71 (cel, miara, wartość przed ceną), s. 80–81 (opcje), s. 85–86 (wzór 20 do 1 i +20%).
• Tamże, dodatki B, C, D i F, s. 253–258 i 261 (pytania o cele, miary i wartość; różnica między pracą a wynikiem).