Czym jest strategia firmy, a czym tylko lista celów?

Strategia firmy to krótki argument z trzech części: nazwana główna przeszkoda, wybrany sposób jej obejścia, łącznie z tym, czego świadomie nie robisz, i kilka działań, które się wzajemnie wspierają. Cel sprzedażowy mówi, jaki wynik chcesz mieć, a lista inicjatyw, czym się zająć. Żadne z nich nie mówi, co Cię blokuje i jak to obejdziesz.

Cztery znamiona złej strategii

Richard Rumelt w Good Strategy Bad Strategy wymienia cztery znamiona złej strategii: napuszone słowa udające głęboką myśl, brak nazwanego problemu, mylenie celów ze strategią oraz cele pośrednie, które omijają sedno albo są nie do wykonania. Bez nazwanego problemu nie ocenisz planu ani go nie poprawisz.

Widać to w jego rozmowie z prezesem firmy, której cały plan nazywał się „20/20”: dwadzieścia procent wzrostu rocznie i co najmniej dwadzieścia procent marży. Rumelt zapytał, co musi się stać, żeby to osiągnąć. Usłyszał o woli zwycięstwa. Kilka dni później powiedział prezesowi, że ma dużo ambicji, ale nie ma strategii, bo plan opisuje same wyniki, bez działań.

Druga częsta postać to długa lista zadań po całodniowym spotkaniu planistycznym, nazwana „strategiami” albo „celami”. Według Rumelta to lista rzeczy do zrobienia. Bierze się z unikania wyboru: strategia wymaga skupienia, a skupienie oznacza odłożenie części celów na bok. Lafley i Martin nazywają to pułapką „zrób wszystko”: każda sprawa jest priorytetem i nikt niczego nie skreśla.

Trzy części, bez których strategii nie ma

Rumelt nazywa rdzeń strategii jądrem (ang. kernel). Składa się z trzech elementów:

• diagnozy, która upraszcza sytuację i wskazuje, co w niej jest krytyczne; dobra diagnoza dotyczy czegoś, na co masz wpływ;
• polityki przewodniej, czyli ogólnego podejścia do tej przeszkody; Rumelt porównuje ją do barierek przy drodze, które kierują ruchem i go ograniczają, ale nie mówią, jak dokładnie jechać;
• spójnych działań: decyzji o ludziach, pieniądzach i zasadach, które się wspierają zamiast walczyć o te same zasoby.

A.G. Lafley i Roger L. Martin w Playing to Win opisują strategię jako pięć powiązanych wyborów, a za jej serce uznają dwa z nich: gdzie grasz (którzy klienci, jakie produkty, które kanały i obszary) oraz jak wygrywasz na tym polu. Na drugie pytanie, za Michaelem Porterem, widzą dwie odpowiedzi: niższe koszty niż u konkurencji albo oferta, którą klient ceni wyraźnie wyżej, przy podobnych kosztach. Radzą zapisać także to, czego firma robić nie będzie. W małej firmie, piszą, wystarczy jedna taka kaskada wyborów i zmieści się na jednej stronie.

Przykład: zakład kamieniarski, który bierze każde zlecenie

Weźmy hipotetyczny zakład kamieniarski, dwanaście osób. Właściciel ma „strategię na przyszły rok”: przychody wyższe o 20%, lepsza marża, sklep internetowy, wejście w schody i elewacje, lepsza obsługa klienta, nowa strona. Liczby są fikcyjne. Każdy punkt brzmi rozsądnie, ale w dokumencie nie ma przeszkody ani wyboru.

Ta sama firma z jądrem strategii mogłaby napisać tak:

• diagnoza: bierzemy każde zlecenie, od nagrobków po parapety, więc co kilka dni przestawiamy maszyny na inny kamień i inną grubość, terminy się przesuwają, a drobne zamówienia zabierają montażystom całe dni;
• polityka: robimy blaty kuchenne i łazienkowe dla klientów, których przysyłają studia kuchenne i architekci wnętrz; nie robimy nagrobków, schodów ani pojedynczych parapetów;
• gdzie gramy i jak wygrywamy: studia kuchenne i architekci w zasięgu dojazdu naszych montażystów; wygrywamy dotrzymanym terminem i montażem bez poprawek, przy kosztach zbliżonych do konkurencji;
• działania: kilka rodzajów kamienia i dwie grubości na stanie, co skraca przestawianie maszyn; jedna osoba prowadzi harmonogram i kontakt ze studiami; minimalna wartość zlecenia, poniżej której odmawiamy.

Działania się zazębiają: mniej rodzajów kamienia to krótsze przestoje i pewniejsze terminy, a terminów pilnuje osoba, która rozmawia ze studiami. Straci klient, który chce jeden parapet. Uważam to za dobry znak, bo wybór zapadł. Cel 20% może zostać na końcu strony, jako wynik tych działań.

Zanim właściciel to podpisze, Lafley i Martin podsuwają pytanie: co musiałoby być prawdą, żeby ten wybór był dobry? Na przykład: studia kuchenne w okolicy sprzedają dość kuchni z kamiennym blatem, a termin montażu liczy się dla nich bardziej niż cena. Warunek, w który najtrudniej uwierzyć, sprawdzasz najpierw, choćby w kilku rozmowach ze studiami kuchennymi.

Test na jednej stronie: strategia czy lista celów?

Weź swój obecny dokument i przy każdym pytaniu odpowiedz „tak” albo „nie”.

1. Czy na początku jest nazwana przeszkoda?
2. Czy ta przeszkoda dotyczy czegoś, na co masz wpływ?
3. Czy jest napisane, gdzie grasz: którzy klienci, jakie potrzeby, jaki kanał, jaki obszar?
4. Czy wiadomo, jak wygrywasz: niższym kosztem czy czymś, za co klient płaci więcej?
5. Czy są co najmniej dwie rzeczy, których świadomie nie robisz?
6. Czy działań jest kilka, a każde wspiera przynajmniej jedno inne?
7. Czy pracownik po lekturze wie, co w poniedziałek zrobi inaczej?
8. Czy cel liczbowy stoi na końcu, jako wynik działań?

Moja zasada: „nie” przy pytaniu 1 albo 5 oznacza listę celów, nawet jeśli reszta wypada dobrze. Test możesz dać AI razem z dokumentem i poprosić o zdania, które go nie przechodzą, z cytatem. Wybór kierunku zostaje przy Tobie.

Kiedy to nie działa

• wspólnicy nie zgadzają się co do kierunku: jedna strona tego sporu nie zakryje, najpierw rozmowa między Wami;
• nie masz faktów o klientach: diagnoza będzie zgadywaniem, więc zacznij od rozmów;
• firma ma kilka różnych linii biznesu: każda potrzebuje osobnej strony;
• strona nie dowodzi, że klienci zapłacą; to pokażą dopiero testy najsłabszych warunków.

Na jutro

Wydrukuj swoją obecną „strategię” i podkreśl każde zdanie, które jest celem albo życzeniem, a nie przeszkodą, wyborem czy działaniem.

Czytaj dalej: jak podejmować decyzje bez kompletu danych · oferta, której klient nie porówna tylko po cenie · jak znaleźć wąskie gardło w firmie

Prześwietlenie firmy w 5 minut

Jak powstał ten tekst: research, wybór źródeł i ostateczna wersja są moje. AI pomogło mi przygotować szkic; każdy fakt sprawdziłem i za ten tekst odpowiadam. — Maciej Chmura

Źródła

• Richard Rumelt, Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters, rozdz. 3 „Bad Strategy”, rozdz. 4 „Why So Much Bad Strategy?”, rozdz. 5 „The Kernel of Good Strategy”.
• A.G. Lafley, Roger L. Martin, Playing to Win: How Strategy Really Works, rozdz. 1 „Strategy Is Choice”, rozdz. 4 „How to Win”, rozdz. 8 „Shorten Your Odds”, zakończenie „The Endless Pursuit of Winning”.